3.2.1 Begriff des Controllings

Das Wort Controlling leitet sich vom englischen Verb to control ab, das zahlreiche Bedeutungen hat, wie vor allem: (1) lenken, steuern, leiten, führen,(2) regulieren, regeln, bedienen, (3) kontrollieren, prüfen, (4) beaufsichtigen, in Schranken halten, (5) planen. Im angloamerikanischen Sprachgebrauch hat sich Controlling als „Management Control“ neben Planung und Organisation als Führungsfunktion etabliert. Im Wortschatz des Deutschen wurde aufgrund des Fehlens eines entsprechenden Wortes der Anglizismus Controlling übernommen. Die Begriffe Controlling und Controller werden auch in anderen Disziplinen verwendet, wie zB in der Elektronik und in der Mechanik. Im betriebswirtschaftlichen Bereich dominiert heute die systemtheoretische Definition des Begriffs als Steuerung und Regelung von Systemen und Prozessen.

Gemäß der technischen Norm DIN SPEC 1086:2009-04 ist Controlling im deutschen Sprachraum der auf die Sicherstellung nachhaltiger Wirtschaftlichkeit ausgerichtete Managementprozess der Zielfindung, Planung und Steuerung eines Unternehmens. In diesem Führungsprozess sind Controller einerseits Partner, andererseits auch Dienstleister des Managements. Die Controlling-Funktion ist zwar eigentlich eine Aufgabe der Führungskraft, kann aber, falls die Führungsrolle zu komplex oder zu umfangreich wird, auch eigenständig betrieben werden. Controlling zielt auf die Sicherung einer nachhaltigen wirtschaftlichen Entwicklung des Unternehmens und nutzt die Verknüpfung der Regelkreise zur Zielfestlegung, Planung, Umsetzung, Messung und Verbesserung.

Control im kybernetischen Sinn ist daher grundsätzlich die Eigenschaft eines Systems, sich selbst zu regeln. Controlling bedeutet Regelung, ist jedoch nicht zu verwechseln mit „Steuerung“, da dies Einfluss von außen (dh der Führung) bedeutet.

Damit können wir festhalten:

Controller regeln den Prozess der Wertschöpfung, vergleichen, analysieren, kommentieren und regen Verbesserungsmaßnahmen an.
Manager steuern und formulieren Ziele, Aufgaben und Anweisungen.

Die große Vielfalt der Controlling-Konzeptionen zeigt sich in den verwendeten Metaphern: der Controller als Lotse, Navigator, Kopilot, ökonomisches oder betriebswirtschaftliches Gewissen, Scout oder Wegweiser. Die Funktion des Controllings lässt sich gut mit dem Rollenbild des Steuermanns (auch wenn es sich um Controlling und nicht um Steuerung handelt) vergleichen, der selbst nicht den Kurs vorgibt, wohl aber sicherstellt, dass das angestrebte Ziel möglichst effizient und effektiv erreicht wird.

Controlling stützt sich auf das Finanz- und Rechnungswesen einer Organisation, also v.a. auf Buchhaltung, Jahresabschluss, Kostenrechnung und Finanzrechnung. Mit diesen und weiteren Informationen werden grundsätzliche, strategische und kaufmännische Entscheidungen des Managements vorbereitet, mit entscheidungsrelevanten Informationen unterlegt und es wird regelmäßig die Effizienz und Effektivität der Zielerreichung überprüft.

Die Informationsversorgungsfunktion kann als Basis der Controllertätigkeit verstanden werden; die Verantwortung für Unternehmenszahlen bildet die Basis der Controllertätigkeit. Das damit aufgebaute Vertrauen schafft die Möglichkeit, inhaltlich eine Gesprächsbasis mit dem Management und weiterführend eine Business-Partner-Rolle zu übernehmen.

In den letzten Jahren veröffentlichte die IGC zusammen mit dem ICV eine „Standesvertretung“ der Controller – eine Reihe von Controlling-Standards, darunter

das Controller-Wörterbuch,
die Qualitätsnorm DIN SPEC 1086:2009-04 („Qualitätsstandards im Controlling“),
das Controller-Leitbild,
das Controlling-Prozessmodell,
Controlling-Prozesskennzahlen und
das Controller-Kompetenzmodell.

Folgende Kompetenzen umfasst das Controller-Leitbild der IGC (2013):

Gestaltung und Begleitung des Management-Prozesses der Zielfindung, Planung und Steuerung
Anregung zur bewussten Beschäftigung mit der Zukunft und Ermöglichung von Chancen sowie Hilfe im Umgang mit Risiken
Integration und Abstimmung aller Ziele
Entwicklung und Pflege der Controlling-Systeme, Sicherung der Datenqualität und -relevanz
Betriebswirtschaftliches Gewissen, Verpflichtung gegenüber dem Wohl der Organisation als Ganzes

Das 2011 veröffentlichte Controlling-Prozessmodell 1.0 der IGC bot einen Ordnungsrahmen für die zeitliche und inhaltliche Strukturierung von Controlling-Aktivitäten. Controlling als Geschäftsprozess wird im Prozessmodell systematisch (in Form einer Pyramide) verfeinert und gegliedert in Hauptprozesse, Teilprozesse und Aktivitäten. Die Aktivitäten bilden letztlich einzelne Arbeitsschritte ab. Dazu ein Beispiel:

Geschäftsprozess: Controlling
Hauptprozess: Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung
Teilprozess: Kostenarten- und Kostenstellenrechnung durchführen
Aktivität: Gemeinkostenverrechnungssätze ermitteln

Das Controlling-Prozessmodell soll als Standard für Dokumentation, Analyse und Gestaltung von Controlling-Prozessen sowie der Kommunikation über Controlling-Prozesse dienen. Die konkreten Ausformungen bleiben den Unternehmen überlassen, wie vor allem die Zuordnung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten sowie die Abbildung von Prozessen in der IT.

2017 wurde das Controlling-Prozessmodell 2.0 veröffentlicht, womit den Weiterentwicklungen bei Big Data, Analytics und der fortschreitenden Entwicklung spezieller Controlling-Funktionen Rechnung getragen wird. Controlling als Geschäftsprozess eines Unternehmens umfasst nach dem IGC-Prozessmodell 2.0 zehn Controlling-Hauptprozesse.

Abbildung 3.2.1-1: Controlling-Hauptprozesse nach dem IGC-Prozessmodell 2.0. Quelle: in Anleh- nung an IGC 2015, S 16, und IGC 2017, S 20

Fünf Hauptprozesse („absolute Kernprozesse“) bilden dabei den Kern des Controllings. Die vier sog „relevanten Kernprozesse“ werden vom Controlling in Kooperation mit anderen Bereichen bearbeitet.

Die in der obigen Abb. genannten Prozesse und Bereiche können dank der dynamischen Entwicklung in der IT durch sogAnalytics unterstützt werden, d. siehe Software-Lösungen, die sich aus der Analyse von Big Data und aus dem Data Mining entwickelten.

War früher ein Controller vorrangig Prüf- bzw Kontrollorgan, hat das moderne Controlling nur nachrangig mit Kontrolle zu tun. Um die Ähnlichkeit zum Begriff der Kontrolle, der überwiegend negativ besetzt ist, zu vermeiden, tragen Controlling-Stellen in vielen Organisationen andere Namen, wie zB „Abteilung Betriebswirtschaft“, „Planung“ oder „Information“.

Wie sehen empirische Befunde dazu aus?

In der Selbstwahrnehmung der Controller dominiert das Bild des internen Beraters. Die Wahrnehmung als interner Berater und ökonomisches Gewissen sind deutlich häufiger in kleinen Unternehmen anzutreffen, während sich Controller in großen Unternehmen eher als Kommunikator und Change Agent sehen.

Auffallend in der Wahrnehmung durch das Management ist die starke Verbreitung des Bildes des Kontrolleurs. Wenn das Controlling als bloße Kontrollinstanz wahrgenommen wird, ist eine vertrauensvolle und partnerschaftliche Zusammenarbeit zwischen Controlling und Management nur schwer zu erreichen. Zudem wird das Controlling dabei als begrenzt zukunftsorientiert wahrgenommen, was sich in der geringen Verbreitung der Rolle eines Change Agents zeigt.