Executive Summary: Compliance-Pflichten und Strategien zur Haftungsminimierung

Folgende Checkliste sollten sich va Geschäftsführer stets vor Augen führen:

Besitze ich das für die Funktion als Geschäftsführer notwendige Wissen? Verfüge ich über die erforderlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten?
Kenne ich die Organisation und die wesentlichen Abläufe im Unternehmen, für das ich verantwortlich bin?
Wie funktionieren Informationsﬂuss und Entscheidungsabläufe bei mehreren Geschäftsführern? Wie sind die Aufgaben innerhalb der Geschäftsführung verteilt?
Wie erfolgt die Kommunikation mit Gesellschaftern und allfälligen weiteren Organen (zB Aufsichtsrat, Beirat)?
Wie löse ich allfällige Interessenkonﬂikte (zB im Hinblick auf Datenschutz bei Weitergabe von Information)?
Drohen Schadenersatzansprüche oder Verwaltungsstrafen? Kann ich dieses Risiko auf andere abwälzen? Kann ich mich bei Dritten schadlos halten? Gibt es Versicherungslösungen?
Welche Aufgaben kann oder muss ich delegieren? Erfolgt die Delegation an hinreichend kompetente Mitarbeiter bzw externe Stellen?
Benötige ich – punktuell oder laufend – externe Beratung (zB Rechts- und Steuerberatung, Sachverständige etc)? Wer wird diesfalls wie und zu welchen Konditionen mandatiert?
Werde ich von den Eigentümern laufend (und rechtswirksam) entlastet?
Wo gibt es besondere Risiken im konkreten Unternehmen? Ist das unternehmerische Knowhow entsprechend geschützt? Gibt es ein ausreichendes, funktionierendes internes Kontrollsystem?
Wie wird sichergestellt, dass allen rechtlichen, insbesondere regulatorischen Vorgaben entsprochen wird?
Welche Vorkehrungen wurden getroffen, dass die unternehmerische Organisation bei – auch plötzlich – geänderten Rahmenbedingungen (Änderung der Rechtslage, Ausfall von Lieferanten oder Schlüsselarbeitskräften einschließlich Geschäftsführern etc) weiterhin funktioniert?

Anders gewendet, geht es insbesondere um nachstehende Punkte:

Ressortverteilung für die Geschäftsführung (Kap 11.1)
Richtige Delegation von Verantwortung und Aufgaben sowie rechtskonforme Beauftragung von Gutachtern (Kap 11.3; im Detail zur verwaltungsrechtlichen Delegation zwecks Vermeidung von Verwaltungsstrafen siehe auch Kap 8.2.3)
Haftungsfreistellungen (Kap 11.2) und vertragliche Haftungsübernahmen (Kap 11.5)
Entlastung (Kap 11.4)
Einrichtung eines Corporate Compliance-Systems (Kap 11.7)
Versicherungslösungen (Kap 11.6)
Notwendiger Rücktritt zwecks persönlicher Haftungsvermeidung (Kap 11.8)

In den folgenden Kapiteln werden daher im Einzelnen Instrumente und Strategien zur Verhinderung von Haftung dargestellt, nachdem in den vorhergehenden Kapiteln dieses Werkes versucht wurde aufzuzeigen, dass die Anforderungen, die Gesetzgeber, Behörden und Gerichte sowie zuweilen auch Gesellschafter von Unternehmen vor allem an mit deren Geschäftsführung betraute Organe stellen, zum Teil außerordentlich hoch sind.

Entsprechend zahlreich sind demnach die möglichen Haftungsfälle, welche mitunter gravierende Konsequenzen nach sich ziehen können. • [Fußnote: Zur Beweislast bei Fragen der Geschäftsführerhaftung vgl Lehner, GesRz 2002, 128.] Große praktische Bedeutung haben daher die hier skizzierten Richtlinien, allfällig in Betracht kommenden Verhaltensweisen, Empfehlungen und Handlungsalternativen, die es einem Geschäftsführer uU ermöglichen, sein persönliches Haftungsrisiko zu minimieren.

Bereits im Einleitungskapitel wurde ausgeführt, dass ein in jeglicher Hinsicht rechtskonformes Verhalten zwar die beste Voraussetzung zur Reduktion des permanent „lauernden“ Haftungsrisikos ist. Selbst in diesem Idealfall (von dem in diesem Kapitel freilich nicht ausgegangen werden soll) sind aber Haftungsfälle, insbesondere für Geschäftsführer nicht auszuschließen, beispielsweise dann, wenn jemand (zB bei einer OG) gleichzeitig als persönlich voll haftender Gesellschafter nach außen hin verschuldensunabhängig für alle Gesellschaftsschulden haftet (und damit auch für Verbindlichkeiten, die ein anderer Gesellschafter namens der OG eingegangen ist), oder wenn sich – auch bei Kapitalgesellschaften! – Mitgeschäftsführer rechtswidrig verhalten und die Gesellschaft ebenso wie Dritte versuchen, sämtliche mit der Geschäftsführung betrauten Mitarbeiter eines Unternehmens quasi kollektiv zur Verantwortung zu ziehen. • [Fußnote: Vgl § 25 Abs 2 GmbHG: „Geschäftsführer, die ihre Obliegenheiten verletzen, haften der Gesellschaft zur ungeteilten Hand für den daraus entstandenen Schaden.“ Voraussetzung für eine solche Solidarhaftung ist aber – immerhin – das Vorliegen von Verschulden beim belangten Geschäftsführer (so offenbar Koppensteiner/Rüfﬂer, GmbH, 3. Auflage [2007] § 25 Rz 16); nicht übersehen werden darf jedoch dabei, dass auch gegenüber Mitgeschäftsführern grundsätzlich Kontroll- und Überwachungspﬂichten bestehen. Erfährt ein Geschäftsführer vom Fehlverhalten eines anderen, so muss er es abzustellen versuchen (Koppensteiner/Rüfﬂer, GmbH, 3. Auflage, § 25 Rz 13).]

In diesem Zusammenhang ganz wesentlich ist die Unterscheidung zwischen Außenhaftung einerseits und Innenhaftung andererseits. Letztere betrifft – va bei Kapitalgesellschaften – Regressansprüche der Gesellschaft gegenüber der Geschäftsführung, nachdem die Gesellschaft von Gläubigern zB auf Schadenersatz in Anspruch genommen wurde; bei den Personengesellschaften gilt Gleiches sinngemäß, etwa wenn ein persönlich haftender Gesellschafter von Dritten wegen Gesellschaftsschulden in Anspruch genommen wurde und nun der betreffende Gesellschafter an seinen Mitgesellschaftern Rückgriff zu nehmen gedenkt (zB weil im Innenverhältnis alle Gesellschafter anteilig haften oder weil die Gesellschaftsverbindlichkeit, für die zwar nach außen hin alle Gesellschafter solidarisch einzustehen haben, im Innenverhältnis von bloß einem Gesellschafter zu verantworten ist).

Während die Problematik der Innenhaftung, von der Perspektive der Geschäftsführung aus gesehen zumindest in rechtstheoretischer Hinsicht relativ leicht optimiert werden kann (etwa indem mit der Gesellschaft entsprechende Verträge geschlossen werden, die eine Haftung zB bloß für grob sorgfaltswidriges Verhalten vorsehen, oder indem eine baldige Entlastung angestrebt und von den Gesellschaftern ausgesprochen wird) und für leitende Mitarbeiter, die keine Organe der Geschäftsführung sind, das Dienstnehmerhaftpﬂichtgesetz (DHG) gilt • [Fußnote: Wie bereits an anderer Stelle (vgl insb. Kap 10.13.3.2) aufgezeigt, ist das DHG für Vorstandmitglieder einer AG ebenso wie für Geschäftsführer einer GmbH nicht anwendbar (vgl OGH 31.10.1973, 1 Ob 179/73, SZ 46/113 = EvBl 1974/83 = NZ 1974, 190 = Arb 9.185 = HS 8451 = ARD-HB 1983, 2; OGH 26.01.2000, 9 ObA 326/99 b, RdW 2001/101 = RdA 2000, 534 = ASoK 2000, 297 = JBl 2000, 530 = GBU 2000/11/04 = ARD 5119/32/2000 = ecolex 2000/321).] , ist die Frage einer Reduktion des Haftungsrisikos im Außenverhältnis komplexer: Mit Vertragspartnern der Gesellschaft lassen sich vielleicht noch im Vorfeld Vereinbarungen treffen, welche mögliche Ansprüche dieser Dritten der Gesellschaft gegenüber (und damit in der Folge das Risiko eines Rückgriffs der Gesellschaft auf den Geschäftsführer) weitestgehend hintanhalten; im deliktischen Bereich ist dies aber schon weit schwieriger. Mitunter werden hier in praxi – zuweilen problematische – Haftungsfreistellungsvereinbarungen zwischen dem Geschäftsführer und der Gesellschaft („Schad- und Klagloshaltungen“) geschlossen; vielfach mag aber eher der Abschluss einer (Straf-)Rechtsschutzversicherung und/oder einer D&O-Versicherung der (sowohl für den Geschäftsführer als auch für die Gesellschaft) gebotene Weg sein.

Geschäftsführer, die nicht im betreffenden Betrieb „groß geworden“ sind, sondern gleichsam von außen ins Unternehmen kommen und zuvor für andere Gesellschaften und Organisationen verantwortlich waren, haben mitunter den Vorteil, nicht betriebsblind zu sein und leichter neue, bessere Abläufe im Unternehmen zu etablieren. In jedem Fall aber müssen neu ins Unternehmen eintretende Führungskräfte dieses rasch kennenlernen – mit „Unwissenheit“ wird sich ein Geschäftsführer nämlich womöglich nicht exkulpieren können, wenn einzelne Vertriebsmitarbeiter zB Schmiergelder von Lieferanten entgegennehmen – und dabei die mit dem Unternehmen allfällig verbundenen Risiken identiﬁzieren.

Der Aufbau und die laufende Weiterentwicklung eines Systems, das dem Zweck dient, auch künftig die Erfüllung aller einschlägigen rechtlichen Vorgaben sicherzustellen, wird im Fachjargon regelmäßig als Legal Compliance Management bezeichnet.