9.4.8 Neue Ansätze in der Kultur verankern
So wie eine starke Vision ein mächtiges Vehikel ist, um den Karren nach vorne zu ziehen, so ist die Unternehmenskultur die Spur, auf der es vorwärtsgeht oder aber auch nicht. Diese Spur, die sich durch das ganze Unternehmen zieht, verkörpert die gemeinsamen Werte, Verhaltensnormen und die daraus resultierenden Handlungsweisen. All dies ist als kollektives Gedächtnis tief im Inneren eines Unternehmens verankert. In einem Change-Prozess werden neue Pflanzen in die bestehende Unternehmenskultur eingepflanzt und durch die ständigen Bemühungen aller sorgfältig gegossen und gepflegt, in der Hoffnung, dass diese eines Tages ebenso tief verwurzelt sind wie die bereits bestehenden. Was passiert aber, wenn der Prozess formal beendet ist? Prozesse und Strukturen wurden geändert und funktionieren, die Ergebnisse lassen berechtigte Hoffnung aufkommen, dass der Change-Prozess erfolgreich war. Abschlussveranstaltungen werden gemacht, in der Firmenzeitung wird der erfolgreiche Change gefeiert und die Change-Manager wenden sich wieder ihren operativen Tätigkeiten zu. Niemand denkt mehr daran, die zarten Pflanzen der neuen Unternehmenskultur weiter zu gießen und zu pflegen. Und so kommt was kommen muss. Sie verdorren mit der Zeit und übrig bleibt die alte Unternehmenskultur, bei der das kollektive Gedächtnis dafür sorgt, dass alte Verhaltensnormen und Handlungsweisen wieder diese Form annehmen, die sie zu Beginn des Prozesses hatten. Dies zeigt sich oft daran, dass über die Sinnhaftigkeit der unterschiedlichen Maßnahmen zunehmend mehr diskutiert wird, dass in kleinen Schritten Veränderungen verwässert und wieder zurückgenommen werden. Dies alles, ohne dass es sonderlich auffällt, Jahre nach Beendigung des Veränderungsprozesses. Die Folgen, wie Verlust von Marktanteilen oder sinkende Kundenzufriedenheit werden in den meisten Fällen anderen Ursachen zugeschrieben und nicht der, im schlimmsten Fall, Umkehrung des Change-Prozesses zum Ist-Zustand am Beginn.
